感知很重要，特別是對(duì)于內(nèi)部IT部門而言。雖然CIO可能會(huì)敏銳地意識(shí)到他們的團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的基本價(jià)值，但對(duì)利益相關(guān)者和客戶來(lái)說(shuō)，這種價(jià)值并非總是顯而易見(jiàn)的。我們可能希望IT工作本身能說(shuō)明問(wèn)題，但現(xiàn)實(shí)是，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須以一種人們能夠理解為什么以及如何對(duì)他們重要的方式來(lái)傳達(dá)IT的成就。

(相關(guān)資料圖)

換句話說(shuō)，你必須像營(yíng)銷人員一樣思考和行動(dòng)，以一種引起共鳴的方式塑造IT信息。

無(wú)法有效地傳達(dá)IT價(jià)值將許多技術(shù)組織置于困境——從沒(méi)有參與早期的戰(zhàn)略決策過(guò)程，到缺乏對(duì)關(guān)鍵計(jì)劃的財(cái)務(wù)支持，再到員工敬業(yè)度低。它甚至影響了感知效果。信息技術(shù)研究小組(Info-Tech Research Group)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)IT的總體滿意度與對(duì)IT溝通的滿意度之間存在直接關(guān)聯(lián)。

Giant Eagle公司執(zhí)行副總裁兼CIO Kirk Ball指出，你不能再將技術(shù)與業(yè)務(wù)分開(kāi);技術(shù)就是業(yè)務(wù)。但是，想要轉(zhuǎn)變這種長(zhǎng)期固化的觀念并使公司的價(jià)值主張對(duì)所有業(yè)務(wù)合作伙伴都是有形的，還需要付出許多努力。

在最近的一次虛擬圓桌會(huì)議上，Ball與Teledoc Health的首席創(chuàng)新官Claus T. Jensen、Pearson的CIO Marykay Wells，以及Dow的IT企業(yè)架構(gòu)高級(jí)總監(jiān)Anna Reuhl一起討論了他們用于營(yíng)銷IT部門價(jià)值的策略，以及他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)營(yíng)銷思維和技能的方法。

信息傳遞問(wèn)題

沒(méi)有多少IT人員熱衷于營(yíng)銷技術(shù)。然而，你團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員卻又每天都在營(yíng)銷你的IT組織。每次談話都會(huì)給人留下印象。與此同時(shí)，與我們交流的人每天都被成千上萬(wàn)的信息轟炸，他們可能只記得十幾條信息。因此，在這個(gè)極其嘈雜的環(huán)境中，每個(gè)字都很重要。對(duì)你的業(yè)務(wù)伙伴來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何意義的術(shù)語(yǔ)和縮寫(xiě)詞只會(huì)加劇混亂。

詳細(xì)描述一項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)或網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃背后的技術(shù)細(xì)微差別本身并沒(méi)有錯(cuò)。但是，如果你不能以一種自然的、有關(guān)聯(lián)的方式談?wù)撍鼈?，你將很難與信息過(guò)載的利益相關(guān)者溝通。

人們想要明白：這對(duì)我有什么好處?為了讓你的計(jì)劃獲得支持并建立你的信譽(yù)，你必須在業(yè)務(wù)問(wèn)題和業(yè)務(wù)結(jié)果的上下文中闡明這些好處——以及不實(shí)現(xiàn)該技術(shù)的后果。

Ball指出，“對(duì)于某些群體，我知道如果我不調(diào)整與他們說(shuō)話的方式以及我使用的詞匯，我可能會(huì)在大約30秒內(nèi)完全失去他們?！?/p>

Dow公司的Reuhl也將這種多語(yǔ)言方法應(yīng)用于與業(yè)務(wù)溝通，以其受眾最習(xí)慣的語(yǔ)言與之交流，以實(shí)現(xiàn)最佳溝通效果。

她解釋稱，“我們傾向于使用制造語(yǔ)言和講故事，因?yàn)檫@是公司95%的人的‘母語(yǔ)’。然后在戰(zhàn)略方面，我們傾向于使用類似于研發(fā)或創(chuàng)新的術(shù)語(yǔ)。所以，對(duì)我來(lái)說(shuō)，當(dāng)我和一個(gè)不知道企業(yè)架構(gòu)是什么的團(tuán)隊(duì)在一起時(shí)，我會(huì)在我們?nèi)绾芜M(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新的背景下解釋它?！?/p>

即使是措辭上的簡(jiǎn)單改變也會(huì)給人的感覺(jué)帶來(lái)巨大的不同。Jensen給出了“集成”(integrated)與“對(duì)齊”(aligned)的例子。這兩個(gè)詞很相似，但給人的印象卻不同。所以說(shuō)，我們對(duì)事物的稱呼很重要，它決定了別人如何看待我們，他們是否會(huì)聽(tīng)我們的，甚至我們?nèi)绾慰创约骸?/p>講故事的力量

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)令人信服的愿景的方式之一是講故事。培生集團(tuán)(Pearson)的Wells記得，當(dāng)Andy Bird加入培生擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他才意識(shí)到這項(xiàng)技能有多么強(qiáng)大。

Wells介紹稱，“他來(lái)自華特迪士尼國(guó)際公司，一個(gè)講故事的公司。我只花了幾個(gè)月的時(shí)間聽(tīng)他的演講，就能理解他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是多么有效地以一種人們能夠真正理解和支持的方式傳達(dá)他的愿景，然后學(xué)習(xí)如何向他們的團(tuán)隊(duì)講述他們自己的故事版本?！?/p>

除了為其他人樹(shù)立榜樣之外，我們還需要為人們提供框架來(lái)幫助他們走出空白頁(yè)，特別是因?yàn)?，許多人根本不知道如何講好一個(gè)故事。

Reuhl采用的方法可能會(huì)與許多更注重流程的團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生共鳴。她用一塊白板來(lái)描繪她想要傳達(dá)的故事歷程。

她說(shuō)，“我首先會(huì)問(wèn)，我想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么?當(dāng)這一切結(jié)束時(shí)，我希望觀眾留下什么印象呢?我們想讓他們?cè)趺聪?我們想讓他們有什么感覺(jué)?我們希望他們問(wèn)什么?我通常會(huì)做一個(gè)大致的大綱，從A點(diǎn)到B點(diǎn)，然后再在中間填充內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，我總是從我希望他們最終達(dá)到的位置開(kāi)始。”

Jensen 強(qiáng)調(diào)，目的是最重要的。講故事和講故事是有區(qū)別的。你必須確保自己知道為什么要講這個(gè)故事，以及你想要達(dá)到什么目的，這樣故事才能傳達(dá)你想要傳達(dá)的信息。

此外，講述故事的方式也很重要。在Giant Eagle領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的講故事培訓(xùn)中，參與者將學(xué)習(xí)如何使用圖片和數(shù)據(jù)來(lái)講述故事，以及如何使用來(lái)自觀眾背景的隱喻來(lái)幫助解釋技術(shù)將如何幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

值得注意的是，故事并非總必須是正式的、準(zhǔn)備好的陳述。他們也可以在日常的“走廊營(yíng)銷”(hallway marketing)中發(fā)揮重要作用。在業(yè)務(wù)過(guò)程中與客戶互動(dòng)，技術(shù)專業(yè)人員可以傳授他們講故事的技巧，以教育合作伙伴和利益相關(guān)者，無(wú)論是讓他們對(duì)未來(lái)的狀態(tài)感到興奮，還是了解哪里存在問(wèn)題。

Jensen回憶起他職業(yè)生涯早期的一個(gè)時(shí)刻，當(dāng)時(shí)他必須做出選擇。由于他呈現(xiàn)信息的方式，他可能會(huì)繼續(xù)成為沒(méi)有人愿意與之交談的技術(shù)專家?；蛘咚梢猿蔀橐粋€(gè)講故事的人，以一種他們可以使用的方式解釋人們需要知道的東西。

他表示，“我最終決定成為一個(gè)講故事的人，這樣我就能以更直接的方式對(duì)世界產(chǎn)生積極的影響。”

培養(yǎng)跨IT的營(yíng)銷思維和技能

即使是精通市場(chǎng)營(yíng)銷的IT領(lǐng)導(dǎo)者也很難讓他們的團(tuán)隊(duì)采用營(yíng)銷思維，并建立那些講故事的能力和溝通技巧。Jensen為他曾就職的三家不同公司的團(tuán)隊(duì)贊助并推動(dòng)了一個(gè)講故事的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。他說(shuō)，你要做的第一件事就是承認(rèn)，這不是他們?cè)趯W(xué)校里教過(guò)的東西。這將把他們帶出自己的舒適區(qū)，這是一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。

他說(shuō)，“我認(rèn)為這分為三個(gè)階段。首先，你必須改變你所做的事情，開(kāi)始改變你在組織中所做的事情和你的表現(xiàn)方式。然后你必須改變你的思維方式。因?yàn)槿绻悴唤邮芩?，不自己去做，它就不可信。第三步是改變你的影響力?！?/p>

這個(gè)講故事的項(xiàng)目是一個(gè)多年學(xué)習(xí)之旅的一部分，這個(gè)學(xué)習(xí)之旅包括五到六個(gè)月的主題學(xué)期，他所在組織的每個(gè)人都會(huì)參加。講故事對(duì)他來(lái)說(shuō)是如此重要，以至于他花了整整一個(gè)學(xué)期來(lái)學(xué)習(xí)這項(xiàng)重要的技能。

他表示，“這表明，領(lǐng)導(dǎo)力不只是高管的事，任何人都可以選擇成為領(lǐng)導(dǎo)者。更重要的是意識(shí)到，你想在未來(lái)的技術(shù)世界中扮演什么角色?作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們并不是塑造人們?nèi)绾伪憩F(xiàn)的人，而是圍繞著我們是誰(shuí)、我們可能成為什么樣的人，以及為什么這是他們必須思考的問(wèn)題來(lái)塑造故事?！?/p>

Wells同樣有意將其組織的學(xué)習(xí)放在首位，這些機(jī)會(huì)超出了傳統(tǒng)的課堂。通過(guò)一個(gè)名為“學(xué)習(xí)時(shí)間”的項(xiàng)目，技術(shù)人員可以與來(lái)自業(yè)務(wù)部門的同事會(huì)面，并有機(jī)會(huì)了解正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，分享想法并進(jìn)行合作。

Wells指出，“如果你不了解業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式和你能提供的價(jià)值，你就會(huì)失去你的聽(tīng)眾。這個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目讓他們走到一起，互相學(xué)習(xí)和教導(dǎo)。當(dāng)交流結(jié)束時(shí)，他們會(huì)考慮自己的工作如何影響其他人的工作，以及他們?nèi)绾喂餐楣緞?chuàng)造價(jià)值?！?/p>

與業(yè)務(wù)建立橋梁不僅可以幫助技術(shù)人員更自如地使用受眾的語(yǔ)言，還可以讓他們有更多機(jī)會(huì)了解合作伙伴的業(yè)務(wù)問(wèn)題，并教育他們?nèi)绾螏椭鷿M足他們的需求。Reuhl在Dow公司也看到了這種動(dòng)態(tài)，他們投資了與每個(gè)業(yè)務(wù)部門保持一致的業(yè)務(wù)關(guān)系團(tuán)隊(duì)。

她說(shuō)，“這是一座雙向橋梁。我們正在向業(yè)務(wù)人員介紹IT領(lǐng)域正在發(fā)生的事情，同時(shí)我們也確保通過(guò)IT滿足業(yè)務(wù)需求。”

使?fàn)I銷成為戰(zhàn)略的一部分

有意地制定和執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃的組織不太容易陷入“一蹴而就”和“一刀切”的溝通陷阱，而在溝通中將技術(shù)組織定位為戰(zhàn)略合作伙伴和創(chuàng)新前驅(qū)者的敘述更容易獲得成功。這是我們與CIO及其團(tuán)隊(duì)一起組織技術(shù)營(yíng)銷研討會(huì)的經(jīng)驗(yàn)之一。

Ball在Giant Eagle的團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)很好的例子，說(shuō)明了如何實(shí)施有效的策略將有助于確保營(yíng)銷始終是最重要的。

他說(shuō)，“我們?cè)噲D有意識(shí)地關(guān)注觀眾，真正地傳達(dá)一個(gè)故事。它不只是表面上講故事;它也是內(nèi)在的。我也讓團(tuán)隊(duì)為故事的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，因?yàn)檫@樣它就不是專屬于我的了，而是屬于我們所有人的。一旦你在內(nèi)部講述了故事，那么你就開(kāi)始通過(guò)所有不同的接觸點(diǎn)和所有技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員講述故事的方式來(lái)推動(dòng)一致性。”

很容易假設(shè)每個(gè)人都理解技術(shù)組織帶來(lái)的價(jià)值，特別是現(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)深入到業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。但工作本身很少能說(shuō)明問(wèn)題。成功的CIO通過(guò)有效的溝通和在整個(gè)組織中建立營(yíng)銷思維來(lái)塑造敘事。

正如Wells所指出的，“我們的技術(shù)資產(chǎn)現(xiàn)在占據(jù)公司估值的相當(dāng)大的一部分。因此，我們必須讓人們開(kāi)始思考這個(gè)問(wèn)題，并以不同的方式談?wù)撍詮?qiáng)化技術(shù)就是業(yè)務(wù)的理念。”

在技術(shù)組織內(nèi)部和外部，傳遞信息需要有意識(shí)地集中焦點(diǎn)，以彌合誤解的缺口，并重新構(gòu)建認(rèn)知。

Jensen表示，“我總是告訴我的團(tuán)隊(duì)，如果你的觀眾聽(tīng)不懂你的話，那是你的問(wèn)題，與他們無(wú)關(guān)。當(dāng)你在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，比如技術(shù)領(lǐng)域，你不能指望別人理解你。有時(shí)候，你必須把同一件事講17遍，因?yàn)槿绻鼪](méi)有被接受，那是因?yàn)槟愕墓适轮v得不夠好?！?/p>

正如他所說(shuō)，這是一個(gè)殘酷的事實(shí)。好消息是，我們可以為我們的團(tuán)隊(duì)提供工具，使其成為更有效的溝通者。也許你的員工不會(huì)一大早就從床上跳起來(lái)思考技術(shù)營(yíng)銷問(wèn)題，但他們會(huì)更好地塑造一個(gè)與他們的受眾產(chǎn)生共鳴的敘事，并展示技術(shù)組織的全部好處和價(jià)值。

我們這里所指的營(yíng)銷類型不是炒作或浮夸。這是關(guān)于傳達(dá)可能性的藝術(shù)，并能夠講述一個(gè)激勵(lì)人們與你一起踏上旅程的故事。你做得越多，你就越可信，你就越受信任，你就有更多的機(jī)會(huì)來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值。

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