每個企業(yè)中都有一些問題員工，但是管理IT領(lǐng)域的員工有一系列特定的挑戰(zhàn)。

在IT工作環(huán)境中，缺乏敬業(yè)精神的員工可能在項目到了最后期限之后還沒有完成工作，拖延同事的工作進度，或者引起同事之間的摩擦。

(資料圖片僅供參考)

咨詢機構(gòu)Gallup公司最近發(fā)布的一份研究報告表明，有問題的員工會給企業(yè)帶來一系列負面影響，包括員工的缺勤率上升、流動率上升、產(chǎn)品質(zhì)量和銷量下降、客戶忠誠度和敬業(yè)度下降、盈利能力下降、員工整體幸福感下降。

無論導致這些員工出現(xiàn)問題的原因是缺乏軟技能、技術(shù)熟練程度還是不良動機，都有一些方法和技巧來解決IT員工存在的各種問題，下文介紹了改變這種情況的建議。

1、破壞最后期限的員工

Square公司的首席工程師和技術(shù)主管Piyush Tripathi表示，IT團隊主管再熟悉不過的一個問題是：錯過項目的最后期限。Tripathi提供了一些讓項目重回正軌的建議。

他表示：“我設(shè)定了明確的期望，建立了定期檢查機制，并鼓勵他們指出項目風險。這種積極主動的方法使我們能夠及早發(fā)現(xiàn)并克服任何挑戰(zhàn)?！?/p>

在某些情況下，擁有扎實技術(shù)技能的IT員工可能仍然難以解決出現(xiàn)的意外問題。如果他們不能有效地溝通，這種問題就會變得更加復雜。

Tripathi強調(diào)了真誠溝通的重要性。但是如果沒有IT團隊主管的參與，這些問題不會解決。

Tripathi說：“在與有問題的IT員工打交道時，我的最佳建議是用同理心來解決問題，并專注于建設(shè)性的解決方案。提供具體的反饋，提供支持并監(jiān)測進展，同時在必要時探索替代措施。”

2、態(tài)度不端正的員工

Tripathi表示，無論缺乏活力、抗拒改變還是咄咄逼人，解決工作態(tài)度端正的員工的最好方法是把問題公開說出來，在某些情況下，還可以尋求同事的幫助。

他說，“為了減少同事之間的摩擦，我提倡理解和合作。我鼓勵進行團隊討論，讓每個人都能表達自己的擔憂，企業(yè)營造一種基于團隊合作的積極工作文化。通過企業(yè)團隊建設(shè)活動和鼓勵跨職能項目，我們創(chuàng)造了一種團結(jié)的氛圍和感覺，減少了員工之間的沖突。”

Tripathi說，如果讓IT團隊參與進來沒有效果，也許是尋求職業(yè)專家?guī)椭臅r候：向人力資源部門尋求幫助。

他說：“在處理持續(xù)的沖突時，讓企業(yè)的人力資源部門提供中立的指導，促進沖突的解決。這確保了問題得到專業(yè)解決，并為受影響的員工提供支持?！?/p>

Alpha Omega公司的首席人力資源官Tanja Guerra建議保持積極的態(tài)度，并樹立適當?shù)穆殘鲂袨榘駱印?/p>

Guerra說，“我們鼓勵管理者首先定義他們希望員工接受的行為。一旦他們定義了行為，管理者需要確保他們自己體現(xiàn)了這些行為，并以身作則。如果員工的不端正的態(tài)度仍然存在，那么IT團隊主管需要花時間指導他們的行為，然后再決定是否解雇他們。”

3、有“毒”的員工

產(chǎn)品和領(lǐng)導力教練Maura Charles在為企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型建議時，經(jīng)常會遇到不愿解決有“毒”員工問題的管理者，但是如果不進行干預，這種問題就會加劇。

Charles說，“我經(jīng)?？吹讲涣夹袨楸谎谏w起來。這種情況在科技領(lǐng)域經(jīng)常發(fā)生，因為企業(yè)只根據(jù)技術(shù)技能和經(jīng)驗進行招聘，而沒有考慮溝通、情商和成長型思維的重要性。不過，正是這些所謂的軟技能讓技術(shù)倡議和產(chǎn)品獲得成功?！?/p>

她的建議是，從其他有能力的團隊主管或其他值得信賴的人那里尋求一些外部的觀點。

她說：“我們看到所有這些類型的行為對團隊生產(chǎn)力和士氣的影響，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)團隊或領(lǐng)導層的觀點有助于揭示挑戰(zhàn)。當IT領(lǐng)導者忽視這些問題時，問題往往會惡化，團隊和工作都會受到影響。通過解決這些問題，可以通過展示員工和他們的工作環(huán)境是重要的來避免員工流失?！?/p>

無論采用哪種方法，至少知道不是在以犧牲同事的利益為代價來推卸責任。

Charles說：“不要讓具有不良行為的員工得逞。不要把這種員工調(diào)到另一個團隊，需要直面問題，不要容忍有“毒”人格的員工，因為他們會破壞積極而富有成效的文化?！?/p>4、技能落后的員工

無論企業(yè)對應(yīng)聘者的審查過程如何嚴謹，糟糕的招聘總會發(fā)生。不止一位技術(shù)領(lǐng)導者表示，他們經(jīng)?？吹綉?yīng)聘者夸大自己的技能，一旦項目截止日期臨近，這一點就會變得非常明顯。

4Voice公司創(chuàng)始合伙人Amruth Laxman表示，有時這是過度自信的問題。

Laxman說：“很多人都想進入IT行業(yè)，他們具備一些計算機知識，但對勝任工作來說還不夠。他們或者認為自己有技能，或者為了得到這份工作而撒謊。他們總是尋求同事的幫助，為正在進行的項目帶來麻煩?！?/p>

Evotix公司的首席運營官Kimberly Baker表示，技能差距只會加劇這一問題。

Baker說：“在有些情況下，應(yīng)聘者表示他們有一項特殊技能，但多年沒有使用過。他們的能力往往遠遠落后，而且在面試過程中也沒有說明這一點?！?/p>5、格格不入的員工

即使是有成就的IT專業(yè)人士，也可能最終處于一個不適合所有相關(guān)人員的職位。Guerra表示，一些習慣于通過編寫代碼來展示技能的技術(shù)人員可能不擅長在簡歷中表達自己的能力。

他說，“不同的企業(yè)開發(fā)方式不同，這必然會帶來挑戰(zhàn)。如果是一家敏捷scrum商店，正在進行為期兩周的沖刺，那么將其工作交給一家使用非敏捷方法或采用不同迭代節(jié)奏的公司完成將會有多么困難?”

Guerra表示，由于對科技人才的競爭非常激烈，《財富》100強科技公司之外的招聘經(jīng)理可能無法像他們希望的那樣徹底審查應(yīng)聘者。她表示，一些最受歡迎的應(yīng)聘者不會現(xiàn)場面試，或者不愿意現(xiàn)場編程或接受其他技術(shù)挑戰(zhàn)。

她說：“讓有才華的技術(shù)人員放下日常工作去篩選應(yīng)聘者，會影響他們自己的工作效率。這對企業(yè)來說成本也很昂貴。面試人員可能傾向于匆忙完成面試過程，會走捷徑以完成面試，這可能會導致糟糕的招聘?！?/p>

與此同時，Arioso集團管理合伙人Nadine Kano表示，企業(yè)需要有才華的專業(yè)人士，他們既具備技術(shù)能力，又具備人際交往能力，經(jīng)驗豐富，并且做事方法與其專長相匹配。

她問道，“如何有效地進行篩選合格的應(yīng)聘者?許多技術(shù)面試的重點是測試應(yīng)聘者是否能解決技術(shù)問題，而不是探究他們是否能解決人際問題。我的一位導師曾經(jīng)告訴我，在夢想和實干之間進行平衡是至關(guān)重要的。如果團隊過于傾向于夢想，他們就不會發(fā)布任何內(nèi)容。如果過于傾向于實干，那么他們就不會推出任何創(chuàng)新的產(chǎn)品?！?/p>6、從事副業(yè)的員工

這種問題員工很容易被發(fā)現(xiàn)，因為他們經(jīng)常錯過項目里程碑，而且在最需要的時候找不到他們。從表面上看，他們是勤奮的IT員工，但卻有一份或多份副業(yè)?；蛘吒愀獾氖?，這些員工使用所在公司的設(shè)備處理其他公司的工作。

Laxman說：“他們可能會在下班之后待到很晚，也可能會來得很早。團隊主管可能認為他們很有上進心，但實際上，他們主要為了使用這些設(shè)備，更糟糕的是在工作的時間里做這些事情?！?/p>

Laxman所描述的這一問題比消極怠工更嚴重，它們可能需要一個更正式的回應(yīng)來解決。關(guān)鍵是直接和開放的溝通。

他說：“大多數(shù)雇主都遵循口頭協(xié)商的流程，與員工一起解決問題，表明問題已經(jīng)得到解決，并說明原因。這是尋找解決方案的一種更主動的方法，而不是對員工發(fā)出警告。對這樣的員工先是口頭警告，然后是書面警告，下一步是譴責，然后是停職或是其他處分，例如降職或解雇。最后的選擇取決于違規(guī)行為及其嚴重程度。”

7、屢教不改的員工

Kano表示，應(yīng)對問題員工最好的辦法就是從面試開始就避開或淘汰他們。

她說，“面試官需要問一些非常詳細的問題，以了解應(yīng)聘者取得了什么業(yè)績，以及他們在工作中的表現(xiàn)有多好——也就是說了解他們的簡歷真實性，當然也需要聯(lián)系他們的推薦人了解情況?！?/p>

對于那些不能或不愿進行改革的IT員工，她給出了直言不諱的建議：“解雇他們。”

Kano說：“可以試著改變問題員工。但可能令人筋疲力盡，影響其他員工的士氣。為什么要把所有的時間和精力都花在問題員工身上，而不是花在最優(yōu)秀的員工身上?如果問題是該員工是主管，那么迅速解雇是很重要的。如果他們是面向客戶的員工，那么就更要加快解雇。如果你認為給他們多次機會是具有同情心，那么你就錯了。有問題的員工會給周圍的員工帶來有害的工作環(huán)境，這會為企業(yè)帶來不利影響?！?/p>8、獨自行動的員工

Baker指出另一種問題員工，他們喜歡單干，而不是與團隊合作，從而造成了文化裂痕。

Baker說，“他們不想?yún)⒓庸镜募w活動或遵循特定的流程，因為他們只想按照自己的想法工作。他們認為，‘如果你讓我這么做，我會離開去其他地方?！?/p>

當與心懷不滿的這些員工打交道時，Baker建議通過定期檢查來處理這種情況，可以與他們討論工作表現(xiàn)或工作態(tài)度面臨的挑戰(zhàn)。

她說：“我們還鼓勵從與他們合作的員工得到全面的反饋。與員工合作可以解決任何問題。最終會讓他們負起責任，但要支持他們，并為他們提供成功的工具。”

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